Управление на промените | dLambow

 

Управление на промените в съвременния бизнес

 

Какво са промените?

Управлението на промените при съвременният начин на живот се характеризират с нарастваща динамика и несигурност, което поставя сериозни задачи пред тяхното регулиране на фирмено, организационно и държавно ниво. Единственото сигурно нещо в съвремието е непрекъснатите изменения като средство за приспособяване към изменящото се обкръжение.

За да оцелеем в този непрекъснато променящ се свят, ние се нуждаем от приспособяване към обстоятелствата и събитията около нас. Групите и организациите по хода на развитието и съзряването си също търсят такова приспособяване към протичащите около и вътре в тях трансформации.

Управление на промените

Определение.

Преминаването от едно, съществуващо състояние на интересуващата ни система (в най-общ смисъл) в друго, желано, по-пълно удовлетворяващо изискванията ни състояние, се нарича промяна. Умението да се предвижда необходимостта и да се реагира своевременно и адекватно на разнообразието около нас се превръща в определящ фактор за успеха на

• организации, 
• групи и дори на 
• отделната личност.

Тези контролирани изменения в организацията се осъществява винаги под влияние и натиск на сили, намиращи се извън или вътре в нея. Независимо колко добре е свършена работата по избора на стратегията за промяната, винаги може да се случи нещо неочаквано по време на въвеждането. Само чрез внимателно следене на процеса, своевременно може да се определи непредвиденото и да се реагира разумно.

Отговорността за правилният избор на стратегия за осъществяване на организационни трансформации е изцяло на мениджърите на организацията. В света на бизнеса, който продължава да става все по - динамичен, последиците от лошия избор ще стават все по - сурови.

Има външни и вътрешни сили, налагащи корекции.

Външни сили

Една от най-важните външни сили, налагащи потребност от изменения е пазара и свързаните с него фактори като

• цена, 
• реклама, 
• начин на обслужване, 
• нови продукти. 

Към външните сили може да се отнесат и тези в развитието на технологиите. Като съществена външна сила технологиите се проявиха едва през последните години.

Ръководителите трябва да познават пулса на съвременните движения с обществено значение, макар че те са извън техния контрол. Те не могат да контролират тяхното

• формиране, 
• действие и 
• развитие, 

но до голяма степен съдбата на фирмите зависи от тях. Те са неуправляем фактор, оказващ влияние върху планираните резултати на организациите.

Вътрешни сили

Вземането на управленски решения - те могат да са ненавременни, да бъдат неправилни или изобщо да не се вземат. Възможно е взетите решения да бъдат неадекватни на управленската ситуация, което да доведе до допълнителни непредвидени проблеми.

Комуникациите са в основата на добрия управленски стил, а нарушаването на техния ритъм може да предизвика

• влошаване на обслужването, 
• намаляване на оборота и 
• загуба на клиенти. 

А от това следва да се търсят подходящи корекции в начина на организиране и функционирането на системата от информационни връзки.

Междуличностните отношения  предопределят социалния климат и могат да се разглеждат в различна плоскост:

• ръководители - подчинени,
• подчинени - подчинени,
• ръководител - ръководител и т.н.

Нарушаването на хармонията в тези отношения може да предизвика различни социални ефекти
организирани недоволства (стачки),

• неадекватно изпълнение на служебните задължения,
• напускане на работа и т.н.

Ръководството трябва да установи причините за тяхното проявление и след като оцени необходимостта от решаването им като проблем да пристъпи към действие.

Видове промени.

А. Адаптивни.

Тя е с най-ниска степен на сложност, разходи и риск (несигурност). Свързана е с внедряване на традиционни, вече изпитани от дадена организация мерки или директно заимствани от друга организационна единица в същата организация. Адаптивните решения не предизвикват особен страх у персонала, тъй като той вече ги познава. Като пример, илюстриращ ситуацията, ще посочим въвеждането на трисменен режим на работа в цех на завод, в който повечето от цеховете работят традиционно по този начин.

Б. Обновяващи (иновационни).

Те заемат средна позиция, що се отнася до степента на сложност, разходите и риска. Те са свързани с въвеждане на начин на работа, нов за цялата организация. Като пример за иновация може да се посочи внедряването на нова, по-ефикасна, но вече изпитана от други производители технология за производство на традиционен за фирмата продукт. По-високата степен на неизвестност, а следователно и на несигурност прави страха от този вид нововъведения един от основните проблеми за успеха на начинанието.

В. Радикално обновяващи.

Те имат подчертано пионерски характер и са свързани с внедряването на изцяло нови системи. Съвсем естествено е те да се отличават с най-висока

• степен на сложност, 
• разходи и 
• риск, 

но и с най-голяма потенциална изгода. Промените от този тип са най-сложни за внедряване и най-силно застрашаващи доверието в мениджърите и сигурността на работните места на служителите.

В много случаи те засягат изгражданата дълги години фирмена култура. Много илюстративен пример е началната фаза на внедряване на

• автоматизацията на технологичните процеси и на 
• роботизацията в индустрията. 

Известна е негативната реакция на работната сила и на голяма част от ръководителите при първите стъпки, свързани с внедряването на тези радикални нововъведения, които впоследствие доведоха до индустриалната революция.

Съпротивата расте с нарастване на степента на сложност и риск, т. е. при преминаване от адаптивен към иновационен и към радикално - обновяващ тип нововъведения. 

Стратегия за осъществяване на промени.

Под “стратегия” разбираме последователен подход, избран в зависимост от обстоятелствата. Няма една - единствена най-добра стратегия. Изборът и успехът на определена стратегия зависи от конкретната ситуация.

Класификация на стратегиите:

• Директивна;
• Водене на преговори;
• Нормативна;
• Аналитична;
• Насочена.

 

Директивна стратегия.

При избор на директивна стратегия, само ръководството решава какво да се направи, като в минимална степен включва други служители. Тук почти няма отклонение от първоначалния план. Директивните стратегии често се насочват към изменения, които трябва да се проведат бързо и със сигурност изискват както силна лична власт, така и власт, произтичаща от заеманата длъжност.

Нужно е да се притежава цялата съществена информация, както и възможността да се преодолее или потисне съпротивата. Често директивните подходи се използват в ситуация на криза - „притиснати до стената”, „единствения изход” и т.н. - като в случай на

• спад в търсенето или 
• силна конкуренция. 

При този подход засегнатите просто трябва да се подчинят на разпорежданията.

Стратегия за преговаряне.

Когато се работи със стратегиите за преговаряне, ръководството все пак е инициатор на промяната, но е готово да преговаря с други групи за нейното въвеждане и за отстъпките, които могат да се направят. Стратегиите чрез преговаряне отнемат много по-дълго време, защото се водят преговори с други участващи страни и резултатите могат да се предвидят малко по - трудно, тъй като не могат да се знаят предварително какви ще бъдат направените отстъпки.

Тук обаче засегнатите имат право на мнение и могат да се почувстват свързани с процесите. Преговарянето в трудовата дейност в замяна на увеличаване на заплатите и премиите -наричано често „преговори по производителността” - е пример за този подход.

Нормативна стратегия.

Когато се използва нормативна стратегия, се отива към нещо повече от съгласие. Стремежът е да се насочи ангажираността на засегнатите не само към специфичните проблеми, но и към общите цели на организацията. Оттук и определението „с ум и сърце”. При работа над качеството на продукцията или услугата например, вместо да се създават нови процедури и дисциплина, целта е служителите да се направят съпричастни на идеята за високото качество.

Така те се стремят към него чрез непрекъснато предлагане на подобрения и участие в проектите по качеството и в кръжоците по качество, както е в много фирми, насочени към прилагане на стратегията за „Тотално качество”. Понякога се привличат консултанти по организационно „поведение”, специалисти по индивидуално и групово поведение, за да се съдейства на процеса на трансформиране на ценности и нагласи към работата.

Аналитична стратегия.

Аналитичните стратегии използват специалисти за изследване на ясно определени проблеми. Често управленските екипи, включващи експерти от главното управление или специалисти консултанти, работят върху специфичен проблем - като

• промяна на снабдителната мрежа или
• разстановка на металообработващ цех.

По принцип подходът е строго управленски и в резултат довежда до оптимални отговори, без да се съобразява много с възприемането му от засегнатите.

Насочена стратегия.

Стратегиите, насочени към действие, се различават по две неща от аналитичните.

• Първо, проблемът е по-неясно определен.
• Второ, включените често образуват група, в която не преобладават началници.

Участват членове на група, които най-вероятно ще бъдат засегнати и те опитват известен брой подходи и се учат от пробите и грешките

Модел за управление на стратегическото развитие.

А. Реактивно управление.

При този модел на управление промените са постепенни. Те са отговор на измененията на средата (развитие на продукти, услуги, пазари.) Стратегически решения за

• напускане на пазара, 
• излизане на международни пазари, 
• въвеждането на нови техники и технологии. 

Метод на проби и грешки. Изходът от кризисно състояние се постига чрез логическо търсене на правилното решение.

Б. Активно специално управление.

Това предполага изследване на средата и на тази основа осъществяване на постепенни стратегически мерки. Този подход е ефективен когато липсват резки стратегически изменения на пазара, т.е. когато скоростта на измененията не е по-голяма от скоростта на реакция на фирмата. Липсва системна работа за генериране на нови идеи.

В. Активно систематично управление.

При този тип управление се използват историческите тенденции и резултати (дългосрочно планиране). Характеризира се със задълбочени анализи и прогнози на околната среда.

Модел на стратегическите промени в реално време.

Моделът представлява едновременно планиране и реализация на различните изменения в рамките на организацията. На първо място са потребностите на настоящия момент. Провеждат се събрания където присъстват всички, които имат отношение към измененията. В процеса на обсъждане се включва всеки който може да допринесат за крайния успех. Но е нужен постоянен мониторинг на външната среда.

Фактори, определящи избора на стратегия.

Известен брой фактори могат да определят избора на стратегия за управление на промяната. Такива са:

•    Темп на прилагане на мерките;
•    Степен и вид на очакваната съпротива;
•    Основата на властта на инициатора;
•    Обем на нужната информация;
•    Рисковете.

Ръст и вид на очакваната съпротива.

Ако всички други фактори са еднакви, колкото по голяма е очакваната съпротива, толкова по-трудно е тя просто да се смаже и толкова повече мениджърът трябва да се придвижи към десния край на континуума, за да намери начин да я намали.

Позициите на инициаторите, сравнени с тези на съпротивляващите се, особено по отношение на властта.

Колкото по-малко власт има инициаторът по отношение на другите, толкова повече инициаторът мениджър трябва да се придвижва вдясно на континуума. Обратно, колкото по-силна е позицията на инициатора, толкова повече той или тя могат да се движат наляво.

Лице, което има нужната информация за проектиране на промяна и енергия за въвеждането й.

Колкото повече инициаторите очакват, че ще имат нужда от информация и съпричастност от други, за да се помогне проектирането и въвеждането на мерките, толкова повече те трябва да се придвижват надясно. Спечелването на полезна информация и ангажираност изисква време и участието на други.

Рискове.

Колкото по-голяма е възможността за риск в кратки срокове в работата на организацията и за оцеляването й, ако не се промени съществуващата ситуация, толкова по-наляво трябва да се придвижваме. Усилията за организационни мерки, които не се съобразяват с тези фактори, неизбежно се сблъскват с проблеми.

Обща грешка на някои мениджъри, например е да действат много бързо и да въвличат твърде малко хора, независимо от факта, че те нямат цялата информация, от която наистина се нуждаят, за да проектират правилно нововъведенията.

В някои случаи обаче познаването на четирите фактора не може да даде на мениджъра възможност да направи удобен и очевиден избор. Например, мениджърът има слаба позиция в сравнение с хората, които той мисли, че се нуждаят от промяна, и се сблъсква със сериозни последици, ако тя не се въведе веднага.

Такъв мениджър е явно подложен на натиск. Ако не може по някакъв начин да увеличи властта си, той е заставен да избере някаква компромисна стратегия и да преживее трудни времена.

----------------