Организационна култура на фирма чрез субкултурите

Организационна култура и субкултури.

Има основание да се изучава организационната култура на фирмите чрез субкултурите с оглед повишаване ефективността от тяхната дейност. Наличето на организационни субкултури е забелязано отдавна от институциите за културни проучвания (Louis, 1980; Martin & amp; Siehl,1983; Gregory, 1983; Van Maanen& Barley,1985 и др). Макар и условно, това понятие произтича от реално създаваните и съществуващи в действителността формации и групи вътре в организацият. Те могат да бъдат обединени от общи или сходни идейни и политически пристрастия, от определени социални каузи, от начина на прекарване на свободното време – спорт, игри като бридж, шахмат и др.

Какво е субкултура?

Според определението на Ван Маанен и Барли ( Van Maanen & Barley,1985) субкултурата е:
“… част от членовете на организацията, които постоянно си взаимодействат един с друг, определят себе си като отделна група в организацията, изправени са пред проблеми, за които заедно са решили, че са общи проблеми и обикновено предприемат действия, основаващи се на уникалните колективни разбирания на груата.”

Фактори за развитие на субкултури.

Ван Маанен и Барли определят два фактора, които допринасят за възникването на субкултури:
1.    екологични контекст
2.    диференциалното взаимодействие

Идеята за екологичен контекст се свързва с това, че положението на групата може да се опише с физически, времеви и социални координати като разделение на труда, автономност и контрол, теория и други групи, които заедно съставляват екологията, която може да направи възможно възникването на субкултура. За да стане възможно развитието на една субкултура е необходимо и диференциално взаимодействие т.е. в разглежданата група да се развият взаимоотношения, много по-силни от външните междугрупови отношения. Ако не са налице тези две условия, няма да възникне субкултура с колективни разбирания и способности за възпроизводство и адаптация.

Проучвания за работна култура на фирми.

Други двама автора – Фин Борум и Джеспер Педерсен- в хода на своeто проучване на работната култура на специалистите в областта на информационните технологии (ИТ) и техните субкултури, изказват по детайлизирано становище относно екологичния контекст. Те приемат за екологичен контекст факторите, които определят една ситуация като повече или по-малко предразполагаща към възникване на субкултури. Като такъв той се състои от характерните особености на индивидите, принесени от организацията, процесите на специализацията и структурните особености на организацията.

Разглеждайки идеята на Ван Маанен и Барли за диференциалното взаимодействие същите автори я  обвързват с идеята за субкултурната идентичнот, която се определя от три съществени елемента: споделена представа за себе си; споделено отношение към групата и отношения с членовете на общност, които се пренасят и в личния живот.
Управление чрез фирмена етика и култура.
Под фирмена култура разбираме „специфичен начин на управление на взаимоотношенията и взаимодействията в една фирма, представени от системата на общовъзприети норми на поведение и действие както във вътрешноорганизационен план, така и по отношение на външната среда".

Видове организационни субкултури във фирмите

В резултат от редица проучвания на организационните субкултури се установява, че в редица фирми съвместно съществуват по няколко субкултури. Оказва се, че параметрите, според които отделните субкултури се отличават една от друга или по отношение на другите организации и се обособяват в отделна група, са доста различни. Най-често срещаните видове са:

Разграничаване по професия.

Според професията - най-разпространените субкултури на тази база, са строго различаващите се групи от хора, работещи в системата и тези в продажбите.
  • В първата група обикновено спадат хора, които директно работят в технологиите, така да се каже ”в кухнята на занаята”, каквито са операционните, системните програмисти.

  • Във втората група са хора, които основно се грижат за продажбите, маркетинга, услугите и т.н. Освен това различие, което се състои в противопоставяне на вътрешните по отношение на външните дейности, голяма разлика се прави между “ние”, които произвеждаме, и “другите”, които продават.

Според йерархията - 

тези субкултури се изграждат чрез групиране на членовете в зависимост от степента на автономия и контрол и на базата на разграничаването на управленския състав от останалите заети в фирмите.

Според отделите - 

формирани по този начин субкултури наблягат на някои специфични измерения в екологичен контекст- физическо местоположение и структурно групиране. В някои фирми те са формирани на база функции: операционни, системни, по услуги и др. В други случаи тези субкултури по отдели вървят успоредно с физическото им разграничаване, но е важен факта, че не е задължително определен отдел да формира отделна субкултура.

Привнесени отвън - 

те се характеризират с факта, че обикновено са формирани извън организацията и се пренасят в нея от околната среда.

- Внесени субкултури 

има в случаите, когато става сливане между две фирми, ситуация, при която физически и/или структурно се смесват чрез внос две отделни култури, които от този момент трябва съвместно да съществуват, да си взаимодействат и да формират нова културна структура.

- Втори вид внесени субкултури 

се получават в резултат от различни образователни институции, които са оформяли членовете извън организацията в течение на процеса на обучение, включително и системното обучение в отделни ценности и вяра, и упражняването на отделни дейности.

- Трети вид внесена субкултура 

възниква от различните възрастови групи в организацитя и се съсредоточава в екологичните измерения на качествата на отделните хора като източник на разнообразие.

Граница между стари и нови члетове във фирмата.

В някои фирми се поставя граница между старите и нови членове на организацията – разликата се отнася основно до различията в типа образование. Старите членове в повечето случаи притежават практически опит, получили са квалификация на място - специализация, курсове и т.н., докато новите обикновено имат предварителна компютърна и интернет грамотност.

Групи в организацията.

Чрез субкултурите във фирмите някои мениджърите проявяват своята ексцентричност, своеобразност на характерите, свободата на държание. От друга страна неформалните контакти между деловите хора улесняват много сериозните им отношения свързани с работата. В бизнеса е както в политиката – полезно е да се знае примерно, че Иван обича ракията, Джон – яденето и заниманията в библиотеката, Хензел – рок музиката и невероятните възможности на нощните заведения, Джулиано – следобедната дрямка, Боб – да свири на саксофон и т.н.

В този смисъл групичките могат да се разглеждат и като:

Служебно съответстващи - създадени възоснова на работно място, поради духовни или физически сходства, стремежа към общуване, желание да се разнообрази и освежи организационната процедура, а също така и при несъгласие с някои правила и норми. В такава група има либерален климат, всеки може не само да слуша, но и да бъде изслушан. Този вид неформални групи могат да интегрират персонала в името на организационните цели, но също така могат да бъдат и източник на конфликти.

Извън фирмени отношения - 

те са естествено продължение на служебната субкултура във фирмата, като промените са основно по отношение на пространство и време, и в естеството на контактите. Въпреки това, извънработната среда трябва да се възприема като извънредно важен фактор за сплотяване и обединяване на хората, както и като поле за изява на личностни качества, способности и дарби. В подобни ситуации хората се опознават още по-добре, научават нови неща един за друг и удовлетворението им от взаимната комуникация е много по богато и пълноценно.

При положение, че организационните субкултури във фирмите, пък и във всяка друга организация, съществуват реално, добре би било да се изясни тяхната класификация с оглед да бъдат оценявани, преценявани и сравнявани.

Фирмената етика изпълнява цяла редица управленски функции в фирмата, като:

  • -    играе ролята на макромодел, който разграничава една фирма от друга;
  • -    формира чувството за идентичност към дадена организация, а оттук и на отговорност към другите и организацията като цяло;
  • -    подпомага в сферата на трудовата реализация превъзмогването на „аз"-а на отделния сътрудник в името на общите организационни цели и интереси;
  • -    поддържа социалната стабилност в организацията. Тя е онова „лепило", което „споява" организацията посредством различните норми, стандарти и подходи за поведение и действие;
  • -    изпълнява и функцията на контролен механизъм и ръководство, което формулира позициите и моделира бъдещите начини на действие на сътрудниците;
  • -    формира параметрите на трудовия морал.
Системата от общовъзприети норми е съставена от редица начини и подходи на разбиране и осъществяване на организационните ценности, а именно:
  • -    индивидуална инициатива - степента на отговорност, свобода и независимост на сътрудника;
  • -    рисково толериране - степента, до която сътрудникът е окуражаван да поема риск и да бъде новатор;
  • -    насока - степента, до която организацията създава ясни цели и дейностни очаквания;
  • -    интеграция - степента, до която звената в организацията са окуражавани да действат координирано помежду си;
  • -    управленска поддръжка — равнището на подкрепа от ръководството;
  • -    контрол - броя на правилата и ограниченията, както и равнището на прекия надзор по отношение на поведението на сътрудниците;
  • -    идентичност - степента, до която сътрудниците се идентифицират с организацията, отколкото с професията си или конкретната област на дейност;
  • -    система за възнаграждения - степента, до която различните видове възнаграждения са основата за оценка на извършената дейност;
  • -    толериране на конфликта - степента, до която се позволява на сътрудника да критикува „отдолу";
  • -    модел на комуникиране - степента, до която комуникацията в организацията е ограничена само до формалната йерархия и канали.

Еволюция на мениджмънта чрез фирмена култура.

Една от ключовите характеристики на еволюцията на мениджмънта в края на ХХ-ти век е нарастващото внимание към ориентираната към знанията фирмена култура. При такава култура, центърът на вниманието е върху познанието като основно средство за растеж. Това преместване на фокуса е резултат на множеството недостатъци на класическите подходи в мениджмънта в условията на съвременната глобализирана, динамична и неопределена бизнес среда.

През 80-те години започва да се осъзнава, че самообучението вероятно е ключовият фактор за трайно развитие на бизнес организациите (БО) и за постигане на трайно конкурентно предимство. Днес това схващане намира почва не само в средите на теоретиците на стратегическия мениджмънт, но и сред голяма част от предприемачите и индустриалците. Практиката показва, че в наши дни все повече БО се стремят да се самообучават в хода на дейността си, за да могат да постигат винаги ясни визия и мисия.

Съвършенство във фирмената култура.

Том Питърс и Робърт Уотърман в книгата си „В търсене на съвършенство във фирмената култура", твърдят, че не съществува една „правилна култура", т.е. някакъв определен комплект от характеристики, който, ако развиваме, ще получим нужната организационна култура. Но въпреки едно такова мнение, което предупреждава за относителността на всяко едно ценностно разбиране, навярно може да се каже следното:

Фирмената култура не може да бъде описвана чрез някакви твърди и нединамични термини и вкарвана в „закостенели" правила и негъвкави схеми. Всяка от горните характеристики съществува в множество степени на обогатяване от равнище на слабо присъствие до равнище на изключително силно присъствие. Оттук идва и разбирането за т.нар. силна и слаба култура.

Силна организационна култура.

Под силна организационна култура разбираме такава, при която ключовите ценности присъстват по един активен начин сред мнозинството от сътрудниците на организацията. Съответно там, където тези ценности не се разграничават от мнозинството сътрудници на организацията, може да говорим за слаба култура.

Антикултура във фирмата.

Съществува и антикултура, т.е. присъствие на ключови ценности с обратен знак, например вместо управленска поддръжка осъществяване на управленско противодействие и т.н. Организации, където възникват елементи на антикултура в условията на силна конкурентна среда, са обречени или на загиване, или на оцеляване с минимален шанс за развитие.

Силна култура вместо правила и процедури.

Там, където съществува силна култура, нараства постоянството в поведението на сътрудниците. В този смисъл изчезва необходимостта от много писани правила и процедури, т.е. силната култура се явява като заместител на формализацията. Накратко казано, там, където има силна култура, тя действа като самостоятелен фактор за мотивация и повишаване на равнището на ефективност на организацията.

----------
Още препоръки, мнения и допълнения по темата може да четете и правите по-долу - в коментарите.

Няма коментари:

Публикуване на коментар

Моля, само сериозни коментари. Публикуват се след одобрение на редактор.

Налични издания по английски език - за българи: